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Karol Guzmán
La información en el proceso de planificación empresarial
Antes de iniciar la aproximación conceptual a los distintos términos que configuran esta lección, consideramos obligado aclarar el problema terminológico que conlleva la asimilación, en nuestro caso, de los términos Administración y Gestión; términos que configuran la plataforma de desarrollo de toda la teoría posterior sobre planificación, organización, y por supuesto sobre sistemas de información.
Encontramos, así, una similitud, y aunque la controversia sobre los vocablos es evidente en la literatura sobre este aspecto, nosotros preferimos identificar "administración " y " gestión", y desde esta unión profundizar en cada uno de los componentes que la forman.
Nos posicionamos, así, para el lector en el grupo de autores que prefiere no distinguir entre ambos vocablos, discusión que consideramos baldía, y centrarnos en una breve aproximación inicial a cada una de las fases, donde creemos sí que se encuentra la esencia del análisis, y por supuesto de su relación con los sistemas de información, para posteriormente analizar la información como un recurso intangible, auténtico valor en la gestión empresarial, en la planificación en sí misma, y en la toma de decisiones.
Si bien hemos mencionado antes los distintos tipos de recursos a la manera clásica (recursos humanos, financieros, materiales e informativos), Hiroyuki Itami introduce en 1987, a través de su obra Mobilizing Invisible una clasificación distinta que distingue los recursos de la organización en dos grandes tipos: los recursos tangibles o visibles y los recursos intangibles o invisibles.
Los primeros aluden a los recursos financieros, o los recursos materiales y técnicos; y los intangibles, a la imagen de marca, la investigación, los procesos de interacción con los consumidores, o el mismo capital intelectual derivado de los recursos humanos; activos, todos ellos, que para Itami son los que generan el auténtico valor en una organización, y en particular en una empresa. Si bien, los activos visibles son necesarios carecen de valor sin los invisibles.
A su vez, los activos invisibles se clasifican según el flujo de información que impliquen, ya sea entrada de información del exterior, movimiento de la misma dentro de la organización; o salida de información al exterior. Esta clasificación -información externa, interna y corporativa-, será la que mencionaremos a continuación.
La información corporativa.
Entendemos como información corporativa aquella que una empresa lanza al exterior, de manera que le permita controlar sus canales y sus contenidos.
Siguiendo de nuevo a Cornella éste diseña un modelo general que representa los canales hacia los que emite información, y que resume en un entorno inmediato en el ámbito empresarial y un entorno remoto, definido por dos tipos de informaciones las de carácter económico, y las de carácter tecnológico (patentes o resultados de investigación y desarrollo).
Est e autor contrapone a la Inteligencia Competitiva (que analizaremos posteriormente) la Imaginería Corporativa, como aquellas técnicas que tiene como objetivo mejorar la proyección de la imagen corporativa de una organización.
En el contexto de una empresa la gestión de información tiene como uno de sus aspectos más relevantes el de la toma de decisiones. Y entendemos así, que una decisión puede ser descrita como la respuesta a un problema o la elección entre distintas alternativas para conseguir unos objetivos.
McClure define la toma de decisiones como la conversión de la información en acción, de manera que el recurso información adquiere un papel imprescindible en este proceso. sugieren que el proceso de toma de decisiones "es una serie o concatenación de pasos consecutivos o de etapas interconectadas que dan lugar a una acción o a un resultado y su correspondiente evaluación".
Grace Carter et al. Apuntan que la toma de decisiones es un proceso en el que una o más personas identifican un problema y entonces diseñan, eligen, implementan y programan una solución.Realiza una interesante aportación al señalar que toma de decisiones y gestión son términos sinónimos, y que la toma de decisiones en una organización tiene como fronteras los límites de la racionalidad: "La capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es muy pequeña comparada con el tamaño de los problemas por los cuales se requiere una solución en un entorno real"
Finalmente, concluimos esta aproximación con la visión de Mairead Browne [al señalar que una "decisión es el punto final de una serie de actividades que son primordialmente de naturaleza cognitiva".
Definida qué es la toma de decisiones, cabe indagar, ahora, en los distintos mecanismos existentes para la toma de decisiones. Es decir, qué tareas hay que realizar para llegar a la solución más adecuada a un problema.
Simon identifica tres actividades:
- búsqueda de ocasiones para tomar una decisión,
- búsqueda de posibles trayectorias,
- elección de la dirección adecuada.
Mairéad Browne señala un esquema en cuatro niveles:
- identificación de problemas,
- búsqueda de alternativas,
- evaluación de alternativas,
- elección de una alternativa
Ivancevich et al. reflejan en su obra un proceso más complejo en nueve pasos, e inciden en que el proceso de toma de decisiones es un proceso secuencial, y no un suceso aislado.
Para el gestor, la identificación de todas las etapas es de gran valor, y le permite " estructurar la decisión del problema en una forma significativa y sistemática ". Para estos autores los pasos secuenciales son los siguientes:
- Establecer objetivos.
- Identificar y definir el problema.
- Fijar posibilidades.
- Determinar las causas del problema.
- Elaborar soluciones alternativas.
- Elegir una solución.
- Ponerla en práctica.
- Realizar su seguimiento.
Las seis primeras etapas formulan la decisión, y las dos últimas la ponen en práctica. Sin embargo, no todos los autores asumen que el proceso de toma de decisiones sea necesariamente secuencial, y asumen que en cualquiera de los pasos se puede iniciar un proceso de retroalimentación hacia cualquiera de las fases anteriores. De esta manera piensan que identifican ocho pasos:
- Identificación del problema.
- Identificación de los objetivos.
- Cuantificación de los beneficios y costes.
- Selección de alternativas.
- Evaluación de cada alternativa.
- Comparación de alternativas y elección de una.
- Implementación de la alternativa elegida.
- Puesta en práctica y evaluación de resultados.
realiza una división diferente y agrupa los seis primeros pasos en tres etapas, y los dos últimos en una cuarta etapa. Así para este autor el proceso de toma de decisiones se reduce a:
1. Inteligencia. Conocimiento del entorno para situaciones que demandan una solución.
2. Diseño. Generación, desarrollo y análisis de alternativas para optar por una trayectoria.
3. Elección. Selección de la trayectoria.
4. Implementación y revisión.
En suma, la toma de decisiones consiste en un mecanismo para decidir, y en el procesamiento de información para informar, alimentar y satisfacer este mecanismo.
El proceso de toma de decisiones puede estructurarse en dos grandes grupos, en función de si se utilizan mecanismos y herramientas para llevar a cabo este proceso, o si la toma de decisiones opta por el camino de la intuición.
- Como señalan Ivancevich et al. aunque el proceso de toma de decisiones es un proceso humano, está envuelto en complejidades y ambigüedades, ya que es usual que el gestor de una organización no sepa, en ocasiones, qué tipo de decisión ha tomado, si es intuitiva o si es sistemática. De manera que si la decisión tomada se corresponde con este último grupo, podríamos asegurar que la decisión adoptada ha tomado un camino estructurado, y por tanto las decisiones serán más efectivas.
- En otros casos se diferencian dos categorías de decisiones:
- las de Categoría I son descritas como programables, predecibles, rutinarias y genéricas.
- mientras las de Categoría II no son programables, son novedosas, complejas y únicas.
Así, mientras, las decisiones de Categoría I pueden seguir normas descritas ante problemas perfectamente estructurados, las de Categoría II requieren otro acercamiento diferente, y exigen por parte de los gestores un ejercicio de juicio, creatividad y entendimiento del contexto y consecuencias de las decisiones que se toman.
- En la misma orientación inicial que la clasificación anterior, Simon distingue entre decisiones programadas y no programadas.
- Otras clasificaciones distinguen entre decisión proactiva y decisión reactiva. La primera hace referencia a la decisión que se toma con anticipación a un cambio en el entorno de una organización, mientras la decisión reactiva es la que se adopta como respuesta a esos cambios externos
- Y finalmente, otra clasificación diferencia entre decisiones in tuitivas y decisiones sistemáticas. Corresponde a la toma intuitiva de decisiones el uso de conjeturas o simples estimaciones, para poder decidir entre diferentes alternativas. Mientras la sistemática, será un proceso definido por la elección a través de datos.
